Por Carlos López-Moctezuma*
Al trabajar por muchos años en el sistema financiero, estoy acostumbrado, como muchos otros banqueros, a crear productos y servicios tradicionales y digitales basados en casos de negocio positivos en valor presente y que puedan darle al banco altos niveles de rentabilidad con el menor riesgo. Hasta ahora ese ha sido el modelo en la mayoría de los bancos desde las primeras instituciones financieras.
En los últimos años derivado del cambio en el comportamiento de las personas, producido por la expansión de internet, el aumento de los teléfonos inteligentes y muchas otras innovaciones, los bancos se han visto obligados a redefinir la forma en que se relacionan con los consumidores y ofrecen sus productos.
Pocos son los bancos globales que han logrado transformar sus metodologías de trabajo y su cultura para competir en esta nueva realidad; otros siguen pensando que el mundo no ha cambiado. Me queda claro que eventualmente se diluirán y desaparecerán.
Por otro lado, un grupo pequeño de bancos globales se ha adelantado y se ha adaptado a un “nuevo mundo” mediante la incorporación de nuevas metodologías de trabajo como Agile (heredada de la industria del software), el design thinking, behavioral economics, el uso de Big Data y otras tecnologías que ahora forman parte del ADN de una nueva generación de estrategas bancarios. Con esta transformación hemos querido pensar que nos estamos convirtiendo en “banqueros digitales” y que seremos los privilegiados de sobrevivir en un mundo cambiante.
En este sentido, y como experiencia personal puedo comentar que vengo regresando de un viaje de negocios a China que ha sido muy instructivo, porque he visto de primera mano cómo el mundo se está transformando de una manera muy distinta a como la imaginamos en el mundo occidental. Muchos de nosotros podríamos pensar que las compañías y start-ups chinas son sólo copias idénticas de muchas compañías estadunidenses o europeas, pero la realidad es que han replicado sólo lo mejor de occidente, y dada la agresiva competencia y su enorme economía cerrada, se han convertido en empresas extremadamente competitivas y disruptivas, mucho más que cualquier otra en alguna otra latitud.
Me queda claro que las nuevas empresas digitales chinas no se han construido basadas en casos de negocios tradicionales donde la ganancia está ajustada al nivel de riesgo, regularmente positivo. Por el contrario, la asignación de capital y gasto se realizan con un racional distinto: las compañías diseñan y lanzan productos mínimos viables, obsesionados en generar la máxima adopción posible. La creación de un ecosistema es crítica para estas compañías, generando así un efecto de economías de red que a su vez construyan “murallas chinas” que hagan imposible la entrada de otros competidores en el futuro.
¿Pensarán en la rentabilidad actual? Me queda claro que no. ¿Rentabilidad a futuro? Quizá. Mientras llega ese momento, están enfocados de una forma implacable en generar la mayor adquisición de clientes posible, y en fomentar un alto volumen de interacciones con los clientes (sin importar el costo que esto les conlleve y sin pensar en su rentabilidad presente) con ello buscan ser dominantes en el mercado y eventualmente las ganancias llegarán, o al menos eso consideran los fondos de capital en riesgo que han invertido millones de dólares en ellos.
No quisiera que se malinterprete lo que digo: toda la transformación de los bancos que mencionaba anteriormente ha sido extraordinaria, sobre todo en un sector que ha trabajado de la misma manera por siglos, pero podríamos estar perdiendo de vista un aspecto fundamental: continuamos colocando el capital y el gasto con un racional distinto y tradicional que podría llevarnos a fallar cuando nos enfrentemos a la competencia feroz de estos nuevos gigantes tecnológicos, ya que no nos estamos enfocando en la creación de ecosistemas ni en la adquisición de volúmenes sorprendentes de clientes.
Sólo por dar un ejemplo: Xiaomi, empresa de hardware de telefonía celular ofrece los teléfonos al costo de producción, inclusive, en ocasiones muy por debajo de éste. Didi, la competencia china de Uber, trabaja casi al costo de operación con el fin de adquirir el mayor número de conductores y usuarios, y un ejemplo para la industria financiera WeChat está ofreciendo una plataforma de pagos sin costo, y así muchos ejemplos más.
Imaginemos ahora a un banco que pueda ofrecer un sistema de pagos por debajo de los costos de operación, u ofrecer servicios gratuitos, o generar carteras de crédito que sólo recuperen la prima de riesgo, pero que por otro lado generen sus utilidades sólo por la generación y análisis y venta del Big Data que puedan obtener de sus clientes. Estas pueden parecer ideas extremas, pero si seguimos pensando como banqueros tradicionales no sobreviviremos al futuro.
La nueva banca y los nuevos proveedores de servicios financieros requieren de gente visionaria e innovadora, que asuma riesgos y de estrategas que estén dispuestos a aceptar ganancias menores o, inclusive, ni un centavo de los métodos tradicionales de generación de ingresos
La transformación integral de la banca no estará completa hasta que comprendamos la nueva dinámica de competir en una cambiante era digital.
* El autor es director de Estrategia Retail y director de Nuevos Negocios Digitales de BBVA Bancomer
Al trabajar por muchos años en el sistema financiero, estoy acostumbrado, como muchos otros banqueros, a crear productos y servicios tradicionales y digitales basados en casos de negocio positivos en valor presente y que puedan darle al banco altos niveles de rentabilidad con el menor riesgo. Hasta ahora ese ha sido el modelo en la mayoría de los bancos desde las primeras instituciones financieras.
En los últimos años derivado del cambio en el comportamiento de las personas, producido por la expansión de internet, el aumento de los teléfonos inteligentes y muchas otras innovaciones, los bancos se han visto obligados a redefinir la forma en que se relacionan con los consumidores y ofrecen sus productos.
Pocos son los bancos globales que han logrado transformar sus metodologías de trabajo y su cultura para competir en esta nueva realidad; otros siguen pensando que el mundo no ha cambiado. Me queda claro que eventualmente se diluirán y desaparecerán.
Por otro lado, un grupo pequeño de bancos globales se ha adelantado y se ha adaptado a un “nuevo mundo” mediante la incorporación de nuevas metodologías de trabajo como Agile (heredada de la industria del software), el design thinking, behavioral economics, el uso de Big Data y otras tecnologías que ahora forman parte del ADN de una nueva generación de estrategas bancarios. Con esta transformación hemos querido pensar que nos estamos convirtiendo en “banqueros digitales” y que seremos los privilegiados de sobrevivir en un mundo cambiante.
En este sentido, y como experiencia personal puedo comentar que vengo regresando de un viaje de negocios a China que ha sido muy instructivo, porque he visto de primera mano cómo el mundo se está transformando de una manera muy distinta a como la imaginamos en el mundo occidental. Muchos de nosotros podríamos pensar que las compañías y start-ups chinas son sólo copias idénticas de muchas compañías estadunidenses o europeas, pero la realidad es que han replicado sólo lo mejor de occidente, y dada la agresiva competencia y su enorme economía cerrada, se han convertido en empresas extremadamente competitivas y disruptivas, mucho más que cualquier otra en alguna otra latitud.
Me queda claro que las nuevas empresas digitales chinas no se han construido basadas en casos de negocios tradicionales donde la ganancia está ajustada al nivel de riesgo, regularmente positivo. Por el contrario, la asignación de capital y gasto se realizan con un racional distinto: las compañías diseñan y lanzan productos mínimos viables, obsesionados en generar la máxima adopción posible. La creación de un ecosistema es crítica para estas compañías, generando así un efecto de economías de red que a su vez construyan “murallas chinas” que hagan imposible la entrada de otros competidores en el futuro.
¿Pensarán en la rentabilidad actual? Me queda claro que no. ¿Rentabilidad a futuro? Quizá. Mientras llega ese momento, están enfocados de una forma implacable en generar la mayor adquisición de clientes posible, y en fomentar un alto volumen de interacciones con los clientes (sin importar el costo que esto les conlleve y sin pensar en su rentabilidad presente) con ello buscan ser dominantes en el mercado y eventualmente las ganancias llegarán, o al menos eso consideran los fondos de capital en riesgo que han invertido millones de dólares en ellos.
No quisiera que se malinterprete lo que digo: toda la transformación de los bancos que mencionaba anteriormente ha sido extraordinaria, sobre todo en un sector que ha trabajado de la misma manera por siglos, pero podríamos estar perdiendo de vista un aspecto fundamental: continuamos colocando el capital y el gasto con un racional distinto y tradicional que podría llevarnos a fallar cuando nos enfrentemos a la competencia feroz de estos nuevos gigantes tecnológicos, ya que no nos estamos enfocando en la creación de ecosistemas ni en la adquisición de volúmenes sorprendentes de clientes.
Sólo por dar un ejemplo: Xiaomi, empresa de hardware de telefonía celular ofrece los teléfonos al costo de producción, inclusive, en ocasiones muy por debajo de éste. Didi, la competencia china de Uber, trabaja casi al costo de operación con el fin de adquirir el mayor número de conductores y usuarios, y un ejemplo para la industria financiera WeChat está ofreciendo una plataforma de pagos sin costo, y así muchos ejemplos más.
Imaginemos ahora a un banco que pueda ofrecer un sistema de pagos por debajo de los costos de operación, u ofrecer servicios gratuitos, o generar carteras de crédito que sólo recuperen la prima de riesgo, pero que por otro lado generen sus utilidades sólo por la generación y análisis y venta del Big Data que puedan obtener de sus clientes. Estas pueden parecer ideas extremas, pero si seguimos pensando como banqueros tradicionales no sobreviviremos al futuro.
La nueva banca y los nuevos proveedores de servicios financieros requieren de gente visionaria e innovadora, que asuma riesgos y de estrategas que estén dispuestos a aceptar ganancias menores o, inclusive, ni un centavo de los métodos tradicionales de generación de ingresos
La transformación integral de la banca no estará completa hasta que comprendamos la nueva dinámica de competir en una cambiante era digital.
* El autor es director de Estrategia Retail y director de Nuevos Negocios Digitales de BBVA Bancomer
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